好的，我将按照你的要求，把文章保持原意的基础上，改写并适当增加一些细节描述，且字数变化不大。
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观点/ 乔诺咨询ToB营销产品线专家团
主笔/ 杨铎
任何一场战争中，都会有众多因素左右战局的走向——天时、地利、战略谋划、战术运用、武器装备以及民心向背等，而其中另一个关键因素便是多兵种之间的协同配合，这一点尤为重要。
解放战争后期，解放军逐渐形成了多兵种联合协同作战的进攻理念，这种协同的思想正是从一场惨痛的战斗失利中得以总结升华的。
商场如战场，现代商业竞争同样涉及销售、研发、方案设计、交付等多个“兵种”。不少企业因“兵种多但协同差”，最终错失发展良机。本文将通过分析1947年德惠战斗的失败教训，结合现代商战中的类似现象进行对比，期望为企业协同管理提供有价值的启示。
展开剩余85%德惠战斗发生在东北战场，是一次外围围攻战。1947年，解放军逐步清剿长春周边残敌，德惠城成为孤立重围的焦点。当时守军实际兵力达1个师约7000余人。解放军投入了4个师、5万多兵力，并配备了两个炮兵团近80门大炮和3辆坦克，以八倍于敌的兵力，意图迅速攻下德惠。然而，经过激烈的三天鏖战，解放军未能如愿取得胜利。
为何在如此兵力悬殊的情况下，战果却未能令人满意？
首先，是低估了德惠守军的兵力和战斗力。解放军最初判断守军不过一个团，但城内实际是一整个师，且士兵训练有素、战斗意志坚定。
其次，攻城部队缺乏明确的主攻方向。兵力虽然占优，却因轻敌而四面分兵，东南西北四路平分兵力，犯了兵家大忌。此外，大炮威力被过分高估，炮兵运用缺乏战术上的集中和协同，未能形成有效的突破口。
以上是导致德惠失利的直接原因，而更深层次的问题则是缺乏科学的进攻协同思想。
德惠战斗是东北战场上解放军首次大规模步兵、炮兵协同作战的尝试。问题在于步兵、炮兵与坦克之间没有形成有效的联动，各突击团攻城目标也彼此割裂，缺乏统一指挥。
步兵与炮兵的协同讲求节奏一致。炮兵轰炸时，步兵必须把握黄金冲锋时机——在敌军被炮火震慑未及时反应前快速冲入阵地，迅速消灭防守兵力。
步兵与坦克的配合同样重要，必须在阵型、节奏、梯队上协同一致，方能最大化坦克的冲击威力。归根结底，当时解放军尚未形成成熟的多兵种协同作战思维。
德惠战役充分证明，仅有步兵和炮兵并不能自动产生“1 1>2”的效果。先进武器的配备并不意味着必胜，只有各兵种密切协作，才能将纸面优势转化为真正的战场胜利。后任德惠战役指挥官的开国上将洪学智曾指出，这场战斗为解放军后期攻城战积累了宝贵经验。
解放军善于在战争中总结教训，迅速调整作战策略。随后在辽沈战役中攻打锦州和长春时，解放军展现了成熟的步炮协同进攻思想，取得了决定性胜利。
回看历史，德惠战败的局面在当今商业战场也屡见不鲜。
2006年，华为受苏丹电信邀请参与招投标，却遭遇惨败。根本原因在于虽然组织结构看似完整，但实际运作漏洞百出。客户经理不了解交付环节，交付经理不懂客户需求，产品经理只关注价格与成本，整个过程缺乏质量管控，客户导向迷失，导致团队各自为政。
华为苏丹团队的失败和解放军德惠战败的逻辑惊人相似：组织存在，但协同缺失。随后，华为通过推行“铁三角”协同运作模式，经过三年磨砺重新赢得市场。这种模式在华为针对大客户和解决方案客户的销售服务中得到了广泛验证和应用。
“有组织无协同”不仅是德惠和华为苏丹的共同症结，许多企业在推行铁三角模式初期同样经历过这样的阵痛。
近期，乔诺咨询辅导的一家装备制造企业也碰到类似问题。
该企业两年前转型为解决方案销售，成立了大客户部门，配置了客户经理、技术支持和交付团队。依托深厚客户关系，计划联合客户共研一套标杆解决方案。可惜，项目推进两年多进展缓慢，客户满意度也未见明显提升。企业内部开始出现分歧：
客户线抱怨方案竞争力不足，如何拿下客户成难题；技术线认为客户需求个性化强，通用性弱，开发压力大，且部分需求价值不高，希望客户线能更准确识别和洞察需求；交付线则希望客户关系更加紧密，交付过程能轻松顺畅。种种矛盾叠加，项目屡屡延期，难以突破瓶颈。
另一家生物医疗上市公司，主营医疗耗材、设备及院端操作系统，因疫情业务暴增，销售人员数量激增至600多人。问题也随之而来：销售人员采取提成制，线索激增，但技术团队无法筛选最有价值的机会，跟进滞后。销售团队陷入管理混乱，销售埋怨技术无法及时提供解决方案，影响业务推进，失去重要客户。技术团队抱怨需求不经筛查涌入过多，交付经理则天天应对售后压力。
这两个案例虽问题表现不同，但根本原因都是协同缺失，机制失衡必然导致组织混乱，运营失效。
那么，铁三角协同如何实现目标协同、组织协同、利益协同和项目协同？
在大客户运作中，协同难题普遍存在。上述装备制造企业中，客户经理、技术经理、交付经理不仅难以互相理解，更互相制约，严重影响整体协作效果。铁三角机制要有效，目标协同、组织协同、利益协同、项目协同缺一不可，否则不过是徒有其名。
目标协同：明确识别并定义大客户。目标协同是“步炮协同”的基础。无论拥有多少先进“武器”，没有共同目标，战斗也难以取胜。企业需统一视角，梳理不同业务单元对大客户的关注点，实现目标共识，让铁三角三方的目标合而为一，形成整体战斗力。
组织协同：科学配置人员和角色分工，汇聚全公司力量攻克大客户。大客户项目通常规模宏大，涉及面广，简单堆积人手无助于成功。生物医疗公司的销售人员激增，却频频失单，恰如德惠战斗中兵力多却效果差。明确分工，步兵、炮兵、坦克紧密配合，才能发挥最大效能。铁三角成员须从“我能做什么”转向“我该做什么”，荣辱与共，胜利同庆，失败共担。
利益协同：平衡团队利益分配，实现“利出一孔，力出一孔”。客户经理提成制，技术和交付经理固定奖金制，容易导致客户经理急于拿单而忽视后续完善，协同难度大增。大客户项目决策周期长、涉及部门多，利益分配更复杂，需专业设计以保障公平合理，推动团队合力。
项目协同：依托流程（如华为的LTC流程）确保项目有效执行。大客户项目复杂周期长，不同阶段关注点差异明显，从客户关系管理、方案设计、交付实施到售后服务，每环节都影响项目成败。项目协同基于目标共识，通过科学流程保证各阶段顺利推进。
华为的LTC流程为铁三角团队建立了完善的项目保障体系：涵盖线索管理、机会点跟踪、合同执行与关闭管理。流程包括立项决策（ATI）、投标决策（ATB）、签约决策（ATC）、合同变更决策（ATAC）及合同关闭决策（ATCC）等关键节点的多层评审，确保项目管理无遗漏，协同机制科学融入企业组织。
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